Troisième Partie

     A] 1960-1969, PRELUDE A LA NUIT.[i]

          1) Les expériences BOCAGE et SANTO.

          MOREL & GATE commence donc cette nouvelle décennie avec un matériel ultra perfectionné : la machine BULL du service comptabilité-gestion-mécanographie et les nouveaux convoyeurs. L'âge avancé des deux associés (Marcel MOREL : 74 ans en 1960 et René GATE : 69 ans en 1960) ne semble pas constituer un frein à la modernisation et au dynamisme de l'entreprise.

            Mais une première épreuve atteint la famille MOREL : la mort accidentelle, entre 1959 et 1960, du plus jeune fils du gérant Marcel MOREL : Paul MOREL.

            D'autre part, les commandes se raréfient et les ventes baissent au même rythme : la production fabriquée, qui était de 281.869 paires en 1959, tombe à 181.724 paires en 1960 !

Le chômage partiel est élevé dans l'entreprise : du mois de janvier à début mars, la majorité des ouvriers travaille entre 24 et 32 heures par semaine[ii]. Cette moyenne tombe à 8 heures la semaine du 28 mars ! Le mois d'avril est identique puisque la majeure partie des ouvriers est employée 16 heures par semaine au début du mois. Mais la fin avril est catastrophique, les ouvriers ne travaillant (dans leur majorité) plus que "moins de huit heures par semaine" !

Un léger mieux arrive avec les mois d'été[iii] : juillet et août (début juillet car le personnel est en vacances après) comptabilisent une moyenne de 24 à 32 heures hebdomadaires. En revanche, septembre retombe à 16 heures de travail par semaine. C'est au mois d'octobre qu'a lieu l'amélioration : les ouvriers qui oeuvrent 16 heures par semaine au début du mois, voient leurs horaires de travail doubler à la fin octobre et passer à plus de 40 heures par semaine en décembre 1960 et en janvier 1961. L'entreprise s'est en effet décidée à travailler en sous-traitance pour le compte des chaussures du BOCAGE[iv]. On peut supposer que ces commandes du BOCAGE ne sont prises en 1960 et 1961 que pour faire fonctionner l'usine car les répercussions sur le chiffre d'affaire de l'entreprise sont faibles : en 1960, BOCAGE ne rapporte que 1,96% du chiffre d'affaire pour 11.973 paires et en 1961, la part se monte à 6,33% du chiffre d'affaire total pour 48.297 paires produites.

            Messieurs MOREL et GATE, ne voulant pas priver leur entreprise de ressources qui pourraient un jour lui faire défaut, décident, suite à la crise de 1960, de ne pas effectuer de prélèvement sur les bénéfices jusqu'en 1962 (incluse)[v]. MOREL & GATE ne semble donc pas bénéficier à cette époque de l'effet d'entraînement que connaît l'industrie française dans son ensemble, dû à l'ouverture des frontières et à la signature du Traité de Rome. De plus, l'entrée en vigueur du plan PINAY-RUEFF le premier janvier 1959, ayant entre autre pour effet de restreindre la consommation intérieure au bénéfice des exportations, est assez néfaste pour MOREL & GATE qui réalise en 1961, 88,6% de ses ventes sur le marché français (sans compter les 5,02% des ventes au BOCAGE, 3,86% des ventes dans l'Union Française (les anciennes colonies)) contre seulement 2,46% de ses ventes à l'étranger[vi]. En outre, Fougères, qui s'était spécialisée dans la fabrication des chaussures LOUIS XV, est gênée par la "nouvelle tendance [qui] s'affirme pour le retour à l'article "sport". Ce qui fait qu'une nouvelle adaptation va peut être s'imposer (...)"[vii]. De fait, Fougères est à l'époque le centre de fabrication le plus touché alors que les entreprises du sud-ouest et des Pyrénées, orientées vers les chaussures bon marché, sont en pleine expansion[viii]. Le "climat est lourd" à Fougères et la municipalité commence à comprendre la nécessité d'installer de nouvelles entreprises afin de diversifier le tissus industriel fougerais. Le problème de l'installation des nouvelles usines réside dans le fait qu'elles appartiennent à des secteurs eux aussi en crise : l'habillement (textile), l'ameublement et la mécanique.

            MOREL & GATE, au sortir de la crise, en 1961, connaît un nouveau sujet de tourments : des détournements de fonds par un aide comptable, Jules SANTO. Ce dernier déposait les chèques des plus gros clients de l'usine à un compte personnel puis falsifiait la comptabilité de l'entreprise. Il détourne ainsi 217.383,84 francs (francs constants de 1938). Le malfaiteur est arrêté vers le mois de novembre 1961 et écroué à la maison d'arrêt de Rennes puis à la centrale de Fontevrault.[ix]

MOREL & GATE effectue également cette année là "une réorganisation industrielle de l'Entreprise à la suite des conclusions tirées de l'expérience BOCAGE, qui, si elle a coûté très cher, a permis d'envisager l'avenir avec sérénité. (...)"[x]. Après quoi, la manufacture poursuit son expansion : son chiffre d'affaire augmente constamment jusqu'en 1963 où il stagne jusqu'en 1967, date à laquelle commencent les fameux "Marchés Russes". Quant à la production, elle suit une évolution identique à celle du chiffre d'affaire. L'entreprise investit régulièrement et s'endette raisonnablement. Pourtant, le bénéfice net qui avait connu son apogée en 1963 s'effondre littéralement dès 1964 pour se transformer en 1966 en une perte nette de 428.511,3 francs (francs constants de 1938). Or, une entreprise se doit de faire des bénéfices, "sinon, elle ne peut survivre"[xi]. On observe en effet une dégradation à cette époque de la structure financière de l'entreprise : en premier lieu, de sa trésorerie qui est nulle en 1963 et négative en 1965, 1967, 1968, 1969 et 1970. Le résultat net ne s'améliore pas après 1966 puisqu'il reste très faible. Messieurs MOREL et GATE tentent alors d'encourager l'effort individuel du personnel, leur assiduité au travail, leur fidélité à la maison, leur esprit d'initiative, leur efficacité... en concluant en 1963 avec eux un "système contractuel de participation des salariés à la rentabilité de l'exploitation" appelé "intéressement à la valeur ajoutée"[xii]. Ainsi, MOREL & GATE devient apparemment une société coopérative en nom collectif, à personnel et à capital variable. Il semble que l'intéressement se soit poursuivi au moins jusqu'en 1970[xiii].

                        2) La coupe d'or du bon goût français.

                        MOREL & GATE obtient en 1965 la coupe d'or du bon goût français, bon moyen pour se faire de la publicité et relancer "la machine". De fait, les ventes augmentent en 1965, mais retombent au dessous du niveau de 1964 l'année suivante. Les ventes sont pourtant bonnes, elles ont considérablement augmenté depuis la fin des années cinquante et les ouvriers, dans leur majorité, travaillent souvent plus de quarante heures par semaine. L'origine du problème ne se trouve pas dans les grèves qui frappent de temps en temps l'usine, particulièrement au service coupe[xiv]. Il se trouve à l'intérieur même de l'entreprise. On observe en effet une réduction des capitaux propres de MOREL & GATE, c'est-à-dire des capitaux qui financent la plus grande partie des actifs immobilisés, particulièrement entre 1966 et 1968 où les capitaux propres passent de 3.581.779,17 francs (francs constants de 1938) à 3.092.440 francs (francs 1938). Ceci est certainement dû aux résultats médiocres de la société.

Ajoutons à cela que l'entreprise s'endette auprès des banques à partir de 1968. Nous pouvons donc penser que les "études de réorganisation de la fabrication" entreprises en 1967 n'ont pas encore produit d'effets, ce qui est d'ailleurs confirmé à l'assemblée générale ordinaire du 29 juin 1967[xv].

            La dégradation des conditions de vie des usines de chaussures est générale à Fougères qui voit fermer au moins vingt-quatre usines (chaussures et annexes) dans les années soixante. Quand le député d'Ille-et-Vilaine, Michel COINTAT, adresse à l'Assemblée Nationale sa "Note sur la situation de l'emploi dans le secteur de la chaussure à Fougères", le 29 janvier 1968,[xvi] il annonce encore "la fermeture de 4 usines. (LESTANG, HEURTIER, MEREL et CROSNIER (en cours de fermeture)". La place de Fougères se porte mal malgré la décision du ministre de l'Economie et des Finances, Michel DEBRE "d'admettre que les chaussures et articles chaussants soient soumis par anticipation à la taxe sur la valeur ajoutée au taux de 16,2/3% à compter du premier décembre 1967", contre 20% auparavant (ce qui entraînait les distributeurs à différer leurs achats d'articles de printemps et d'été pour "ne détenir au 31 décembre 1967 qu'une quantité limitée de marchandise grevées de la taxe sur la valeur ajoutée au taux de 20%")[xvii]. Cela ne sort pas les fabricants d'affaire puisque Michel COINTAT déclare à l'Assemblée Nationale le 29 janvier 1968 : "(...) La T.V.A. nouveau système (...) a ralenti les achats à compter du mois d'octobre".

La publicité faite à la ville n'est pas bonne : l'émission télévisée "ZOOM" du 14 mars 1968 concernant Fougères entraîne une vive réponse de Joseph REMY, directeur commercial de J.B. MARTIN et maire adjoint[xviii], qui s'indigne de l'image donnée de Fougères par cette émission. Un orateur du meeting du 26 janvier 1968 (manifestation de six mille personnes à l'appel du Front Syndical Fougerais contre le chômage) qualifie Fougères de "cimetière d'usines", expression reprise entre autre dans le OUEST-FRANCE ainsi que dans un journal de la Drôme[xix]. Les manifestations se poursuivent avec les événements de Mai 1968.

                        3) Les "Marchés Russes" et leur instigateur.

                        MOREL & GATE n'effectue pas beaucoup d'exportations : en 1966, 90,54% de sa production est écoulée sur le marché français (contre 1,12% en Union Française, 3,59% dans le Marché Commun et 4,73% à l'étranger)[xx], marché relativement stable "mais croissant faiblement : +1% à 2% par an en volume"[xxi] et qui se restreint à l'époque[xxii]. Pourtant, au moins un des associés ne désespère pas de relancer l'usine en lui apportant le dynamisme nécessaire à sa survie : Pierre MOREL, le plus jeune fils de Marcel MOREL père (après la disparition de Paul MOREL), qui s'occupait du domaine technique et de la main-d'oeuvre, décide en 1967 de trouver de nouveaux débouchés à l'entreprise en développant la production à l'exportation : c'est l'époque des "Marchés Russes". En effet, un certain nombre de fabricants de chaussures de Fougères (REHAULT, J.B.MARTIN, MOREL & GATE...) décident, après mûre réflexion, de se lancer à la conquête de marchés en Union Soviétique. Pierre MOREL effectue les démarches nécessaires pour doter MOREL & GATE des commandes russes : au mois de décembre 1967, deux caravelles transportant cent vingt cinq fabricants de chaussures français, dont Pierre MOREL, partent à une exposition à Moscou. Le lendemain, Pierre MOREL déballe sa collection de quatre-vingt-dix modèles devant le sélectionneur russe (qui choisit seize modèles) et les sélectionneurs des autres républiques d'Union Soviétique (qui optent aussi pour seize modèles). A la fin de la cérémonie, MOREL & GATE se retrouve donc avec trente-deux modèles sur les quatre-vingt-dix de la collection. Après "réflexion" entre les sélectionneurs, ceux des républiques se rallient au choix du sélectionneur russe. Il n'y a donc plus que seize modèles en lice!

            Pierre MOREL, après de longues et dures démarches parvient enfin à décrocher le marché : chaque modèle comporte une commande minimum de cinq mille paires[xxiii]. Les marchés russes ont au moins l'avantage, pour MOREL & GATE, de faire faire des économies d'échelles dues à la grande quantité de paires commandées[xxiv]. En outre, les ouvriers s'habituant au modèle, le geste devient plus rapide, d'où des gains de productivité. L'importance de la production permet, de surcroît, "d'améliorer les tarifs donc d'être plus concurrentiel"[xxv]. Ce marché donna une très grande impulsion à la fabrication, "qui jusque là était plutôt de l'artisanat mécanisé"[xxvi], en permettant d'augmenter la production journalière de l'entreprise. Nous pouvons penser que ces marchés étrangers RAZNO furent une bonne chose pour MOREL & GATE car au même moment, en 1967, la Fédération Nationale de l'Industrie de la Chaussure de France (F.N.I.C.F.) annonce que "sur le plan intérieur, la situation a été caractérisée par une baisse de la consommation d'environ 4%" après un "léger retrait [de la production] sur 1966 (2 à 3% environ)"[xxvii]. De plus, les importations de chaussures d'Italie se sont accrues de 26% entre 1966 et 1967 alors qu'au même moment "un premier marché important de 50 millions de francs a été conclu avec l'U.R.S.S. en 1967"[xxviii] (au niveau national) et que le ministre de l'Economie et des Finances, monsieur COUVE de MURVILLE annonce, en juin 1968, une aide à l'exportation de 6 à 3% jusqu'en fin 1968[xxix].

            En 1967 sont institués les "Groupements d'Intérêt Economique" destinés à favoriser la création d'organes communs à plusieurs sociétés[xxx]. Dès lors, Michel COINTAT, dans sa note à l'Assemblée Nationale du 29 janvier 1968, pose la nécessité de "Consolider les entreprises existantes par un regroupement commercial et par une mise en commun des moyens techniques, notamment par la formation d'un groupement d'intérêt économique (...)". Suite à cela se tient à la sous-préfecture de Fougères, sous la direction de monsieur Alfred BLANCHE, administrateur civil hors classe, chef de la division des cuirs et pelleteries au ministère de l'industrie, une réunion rassemblant le président de la C.S.F.C.F., Léon HAMARD-PACORY et les industriels BARBIER, BERTIN, HAREL, MACE, MARTIN, MOREL & GATE et REHAULT afin de créer un groupement d'intérêt économique "ayant pour objet la mise en oeuvre de tous les moyens propres à faciliter ou développer l'activité économique de ses membres, à améliorer ou à accroître les résultats de leurs activités notamment la recherche des débouchés nouveaux par la prospection des marchés et la promotion des ventes, la recherche des marchés, la mise en commun de tous les moyens d'étude et éventuellement de tous les moyens de gestion, de conditionnement et de distribution, sans que l'activité du groupement puisse se substituer à ses membres pour l'éxécution d'opérations de production". Ainsi les industriels envisagent de créer un bureau mécanographique commun, d'organiser un bureau commun de vente et de présentation à Paris et de rechercher ensemble des agents fixes dans les pays nordiques et en U.R.S.S[xxxi].

Je n'ai pas trouvé trace de la création d'un quelconque bureau mécanographique commun. Néanmoins, on peut supposer qu'une certaine entente eut lieu concernant les ventes en U.R.S.S.

Un projet de collaboration entre J.B. MARTIN et MOREL & GATE semble avoir été ébauché à l'exposition OBUV 69 à Moscou en septembre 1969 où J.B. MARTIN, LEON PLE et MOREL & GATE étaient regroupés dans un même stand "défendu", le temps de la sélection, par Pierre MOREL. Ainsi, Jean-Baptiste MARTIN et Pierre MOREL, constatant qu'un certain nombre de leurs modèles avaient été construits sur des formes identiques, pensent s'entendre pour réaliser un planning d'utilisation des jeux de formes, ce qui permettrait des "économies substantielles". Malheureusement pour l'entreprise, "Mon départ arrêta ce projet"[xxxii]. En effet, René GATE nous apprend le départ de Pierre MOREL le 15 octobre 1969 (Pierre MOREL parle de septembre 1969)[xxxiii].

            A l'époque la Direction de l'usine s'ordonnait ainsi : les deux associés, Marcel MOREL, âgé de quatre-vingt-trois ans, et René GATE, âgé de soixante-dix-huit ans, dirigent ensemble l'usine "en parfaite entente"[xxxiv]. Chacun d'eux a un domaine de prédilection : monsieur MOREL s'occupe de l'administration et des achats tandis que monsieur GATE s'occupe de la technique, de la main-d'oeuvre et des collections. Leurs deux adjoints de Direction, Marcel MOREL fils et Pierre MOREL s'occupent respectivement des achats "uniquement" pour le premier et de la technique et main-d'oeuvre pour le second. La direction de la comptabilité est confiée depuis 1941 à monsieur Jean SAMOEL, au service de l'usine depuis 1932. La direction des ventes de l'entreprise était confiée à monsieur MULLER jusqu'à sa démission le premier juillet 1969 "après 14 ans de services à l'usine", suite à un désaccord entre lui et l'entreprise. Ceci amène messieurs MOREL et GATE à recruter un jeune débutant, Alain MINGAZ, âgé de vingt-six ans, sortant d'une Ecole de commerce de Nantes et de l'Ecole de Gestion de Fontainebleau, pour lui confier le poste tenu auparavant par un "homme capable (...,) gros travailleur" et ayant de l'expérience[xxxv].

            Mais un grave problème anime cette Direction : la mésentente entre Marcel MOREL fils et son frère Pierre[xxxvi]. Ce dernier, voyant autour de lui la disparition progressive des usines de chaussures fougeraises, pense que malgré l'abondance des commandes "qui peut n'être que conjoncturelle"[xxxvii], l'évolution générale prévisible du secteur de la chaussure est relativement mauvaise. L'entreprise se doit d'accroître sa productivité pour rester compétitive. De surcroît, l'ouverture du Marché Commun doit pousser les entreprises "à se moderniser, s'adapter et à se reconvertir"[xxxviii]. Pierre MOREL propose ainsi des adaptations indispensables et estime nécessaire "de réorganiser la Direction de l'affaire" en concentrant les responsabilités techniques et commerciales sur une seule personne. Il se propose d'ailleurs pour exercer ces fonctions mais, devant le refus des dirigeants, "Il quitte l'Usine en claquant les portes"[xxxix], ne voulant pas se faire le "complice d'une évolution qui méconnait les réalités d'un marché de plus en plus difficile et qui met en cause le destin de l'usine"[xl]. Pierre MOREL ne veut pas, en outre, se voir reprocher un jour "les difficultés qui ne manqueraient pas de survenir si des décisions fondamentales [n'étaient] (...) pas prises dans l'immédiat", et, comme CASSANDRE, il ajoute : "L'avenir de l'usine dépend de ces décisions", "Toute manufacture, comme la nôtre, qui a gardé un caractère familial, qui ne s'adaptera pas au cours des prochaines années, traversera des difficultés graves pouvant mettre en péril son existence même"[xli].

            La prophétie allait se révéler exacte : deux ans après, l'entreprise cessait d'être une entreprise familiale et moins de six ans après, elle fermait définitivement ses portes...

     B] 1970-1972 : LA FIN DE L'ENTREPRISE FAMILIALE.

          1) MOREL & GATE S.A.

          L'entreprise perd donc, en 1969, deux personnes de sa Direction : messieurs Pierre MOREL et MULLER. 1970 voit donc une réorganisation de la Direction et du capital de l'entreprise. "Très traumatisés par ces événements familiaux"[i], messieurs MOREL et GATE décident, le 19 septembre 1970[ii], de démissionner de leurs postes de dirigeants et de transformer l'entreprise en Société Anonyme (S.A.) à Directoire et comité de surveillance. Ce statut est une nouveauté, en premier lieu pour l'entreprise, et en second lieu parce que cette possibilité est offerte par la loi de 1966 inspirée du modèle allemand permettant le remplacement du conseil d'administration, vieille institution qui datait de 1867[iii]. Ce type de statut est très peu utilisé (puisqu'aujourd'hui encore (1992-93), "il ne représente guère plus de 1% du total des Sociétés Anonymes"[iv]). L'avantage d'une S.A., c'est qu'elle permet de réunir des masses considérables de capitaux donc "d'accumuler sans limite les moyens de production"[v] en divisant le capital en titres de propriété appelés actions, achetés par les investisseurs.

            Mais MOREL & GATE, malgré sa transformation en S.A., ne parvient pas à sortir du domaine familial qui aurait permis d'apporter de nouveaux capitaux : le conseil de surveillance est présidé par monsieur Michel GATE et composé de Marcel MOREL père, René GATE, Michel GATE et par la veuve de Paul MOREL. Ces derniers nomment les membres du Directoire : Marcel MOREL fils (Directeur Général), Alain MINGAZ (le jeune directeur des ventes) et Gilbert LAPEYRE jusqu'alors ingénieur conseil en matière d'organisation[vi] et qui devient, dans l'entreprise, gérant technique et financier. De plus, les actions de l'entreprise sont réparties au niveau familial et amical.

                        2) Les années terribles.

                        Les capitaux propres de l'entreprise, malgré la transformation en S.A., continuent de baisser passant de 3.191.246,389 francs (francs 1938) en 1969 à 3.119.205,746 francs en 1970 (francs 1938) et à 2.900.881,937 francs en 1971.

De plus, la production vendue baisse depuis 1969 et les pertes nettes deviennent d'année en année plus catastrophiques. L'entreprise manque ou perd des clients, en effet, le besoin en fonds de roulement (B.F.R.) est négatif en 1971 ; comme les stocks baissent, particulièrement cette année là, cela veut dire que MOREL & GATE a plus de fournisseurs que de clients !

Ajoutons à cela que le chiffre d'affaire baisse de 1969 à 1971[vii], que l'entreprise s'endette constamment et de plus en plus entre 1970 et 1972 et qu'elle investit moins. En outre, le fonds de roulement (F.R.) qui est une "marge de sécurité pour les créanciers de l'entreprise et pour l'entreprise elle même"[viii], décroît à partir de 1970.

            La nouvelle Direction ne semble pas continuer à jouer la carte de l'exportation, même si les commandes russes diminuent généralement en 1971 et que le chiffre d'affaire export de l'industrie de la chaussure de Bretagne baisse de 11%, plaçant la région au huitième rang des régions exportatrices avec 3% de la production française alors qu'elle occupait le cinquième rang en 1969[ix]. L'évolution de la trésorerie de l'entreprise est trompeuse : le chiffre positif de 1971 n'est dû qu'aux F.R. et au B.F.R. négatifs.

            L'entreprise se porte mal, elle tente, avec monsieur LAPEYRE, de planifier la production pour équilibrer les comptes financiers[x].

La Direction de MOREL & GATE semble dépassée par les événements comme le déclare René GATE quand il porte un jugement sévère en 1973[xi]. Au même moment, entre 1970 et 1971, on observe un resserrement considérable du personnel qui passe de 531 à 388 personnes !

            En 1971, les banques, apprenant le déficit de l'année, coupent les crédits à l'entreprise. MOREL & GATE aurait "[perdu] en une année tout le capital réserve [de l'] Usine"[xii]. Après une étude du Service d'Etude pour la Restructuration de l'Industrie de la Chaussure (S.E.R.I.C.), les banques demandent à choisir un nouveau Directeur à moins que la S.E.R.I.C. n'accepte de prendre les rênes de l'affaire. Messieurs Marcel MOREL fils et Alain MINGAZ démissionnent donc de leurs postes et monsieur Jean LABAN, âgé de 58 ans, originaire de La Rochelle et demeurant à Maison-Laffitte, prend le pouvoir en devenant Président Directeur Général en 1972.

            C'est la fin de la société d'exploitation familiale MOREL & GATE... mais Marcel MOREL père et René GATE conservent encore la direction de la société de gérance MOREL & GATE louant l'usine[xiii], les terrains et le matériel à la société d'exploitation dirigée par monsieur LABAN...

     C] 1972-1976 : LA FIN DE LA SOCIETE.

          1) La période LABAN.

                        Les banques, après avoir remis la Direction de MOREL & GATE à monsieur LABAN, demandent à ce dernier de se résoudre à licencier le personnel en trop si les prévisions de travail ne permettent pas d'alimenter l'usine[i]. Le 26 juin 1972, dans l'après-midi, les membres du comité d'entreprise de la fabrique sont reçus par deux responsables de la S.E.R.I.C. qui leur apprennent la situation économique de l'entreprise et les conséquences en découlant : quatre-vingt-dix personnes, dont quinze employés, choisies par ordinateur sont licenciées. On ne sait pas encore leurs noms à l'époque. La C.F.D.T. s'indigne : "Pourquoi auparavant a-t-on affirmé en comité d'entreprise que TOUT ALLAIT BIEN. (...) Pas de scrupules ces gens qui sans honte envoient des lettres de licenciement le jour même des congés"[ii]. Un plan de redressement prévoyant une réduction des charges de l'entreprise nous indique la suppression de quatre-vingt-dix-sept emplois ramenés à quatre-vingt-un "à la suite de mutations internes et de départs volontaires"[iii]. Ces personnes reçoivent donc leurs lettres de licenciement le 30 juin 1972.

            Le 5 août 1972, le nouveau P.D.G., Jean LABAN, réunit une assemblée générale extraordinaire afin de transformer la S.A. à Directoire en S.A. classique avec P.D.G. et conseil d'administration[iv]. L'assemblée nomme pour six ans comme administrateurs messieurs Jean LABAN, Jean SAMOEL et Jacques LABAN. Le capital social de la S.A., qui s'élevait jusque-là à 100.000 francs, est ramené à 40.100 francs (francs courants). Il y a donc encore une diminution du capital de l'entreprise. D'autre part les capitaux propres de MOREL & GATE passent de 2.900.881,937 francs en 1971 à 1.444.313,423 francs en 1972 (francs constants de 1938). Jean LABAN, en tant que P.D.G. de la S.A. d'exploitation a tout pouvoir pour agir au nom de la société, il préside le conseil d'administration, possède une voie prépondérante, représente légalement l'entreprise et a tout pouvoir en ce qui concerne la gestion de l'affaire. Il a donc une responsabilité civile, pénale et fiscale envers l'entreprise. Jean LABAN projette une "consolidation de la situation (...) par la négociation d'un emprunt à long terme, afin de prendre le relais des découverts bancaires"[v]. En effet, le vendredi 4 août 1972, la Banque de Bretagne accepte de débloquer des crédits. La société bénéficie en plus d'une aide de l'Etat sous forme de prêts du F.D.E.S. et du concours financier de la Société de Développement Régional[vi]. Ainsi l'endettement de MOREL & GATE S.A. passe de 1.598.015,8 francs en 1971 à 4.858.463,1 francs en 1972 ! (francs constants de 1938)

            Mais Jean LABAN est gêné dans ses pourparlers avec les banques par le fait que l'usine, son matériel, les terrains et les immeubles sont possédés par la société de gérance dirigée par messieurs Marcel MOREL et René GATE. La S.N.C. MOREL & GATE est donc, le 29 novembre 1972, transformée en S.A. pour mettre son statut en conformité avec celui de la société d'exploitation. Messieurs MOREL et GATE augmentent donc le capital de l'entreprise qui passe de 14.110 francs à 100.000 francs (francs courants) afin d'être légalement au niveau minimum du capital d'une S.A.

Les deux associés acceptent aussi l'entrée de nouveaux associés dans l'affaire : Jean LABAN, madame LABAN, Jacques LABAN et messieurs SAMOEL et BLIN. Ainsi les fonctions de gérance assumées jusque-là par messieurs MOREL et GATE prennent fin et la société est dès lors gérée par un conseil d'administration. Mais messieurs MOREL et GATE restent toutefois très largement majoritaires dans l'entreprise de gérance ; ce sont d'ailleurs eux deux, avec monsieur BLIN, qui dirigent ce conseil d'administration[vii].

            La production de l'entreprise semble repartir ; un contrat de 114.665 paires est signé en 1972 avec la Russie, mais le résultat net accuse un déficit encore plus important que l'année précédente malgré l'augmentation du chiffre d'affaire. Ceci veut dire que l'entreprise produit beaucoup mais ne vend pas ; de fait, le B.F.R. est négatif et les stocks sont en baisse en 1972.

            L'accélération de la hausse des prix qui avait commencée en 1969 s'accroît en 1973 provoquant de nouvelles difficultés pour l'entreprise[viii] dont la situation ne semble pas s'améliorer, malgré des pertes nettes moins importantes, puisque le B.F.R. est toujours négatif en 1973 et que le chiffre d'affaire chute de plus de douze millions de francs (francs constants de 1938) par rapport à 1972. Le chiffre d'affaire se monte en 1973 à 20.828.948 francs contre 31.150.000 francs (francs constants 1938) prévus dans les perspectives d'exploitation[ix].

Jean LABAN se trouve de plus en plus gêné par la société de gérance MOREL & GATE qui l'empêche de jouir pleinement des possessions de l'entreprise d'exploitation ; il n'a pas le champ libre pour agir à sa guise. Il engage donc des procédures qui entraînent en mai 1973 une fusion-absorption entre la société MOREL & GATE, société absorbée, loueur de fonds, des locaux et du matériel à la société d'exploitation des établissements MOREL & GATE, société absorbante[x]. MOREL & GATE S.A. retrouve donc son unité et, devant l'absence de contrat russe[xi],  décide en 1974 de diversifier sa production en lançant un nouveau secteur de chaussures de sport[xii]. Elle se dote donc d'un stock de matières premières nécessaire "pour un montant de cent millions". En outre la Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale (D.A.T.A.R.) demande, le 27 juin 1974 à monsieur SALLAN du cabinet COGEFI, de réaliser une étude sur la situation de la société MOREL & GATE et les solutions susceptibles d'être apportées. Mais face aux créances qui s'accumulent et suite au resserrement du crédit décidé en juillet 1974, auquel il faut ajouter la forte inflation enregistrée en France[xiii], l'entreprise est contrainte de déposer son bilan le 9 août 1974. L'état total des créances se monte à 13.168.581 francs (francs constants de 1938)[xiv]. Le 12 août 1974, une requête est adressée à monsieur le juge-commissaire, seul habilité à autoriser la continuation de l'activité de MOREL & GATE S.A. pour une période de trois mois[xv]. Cette requête est acceptée le 16 août 1974, laissant un sursis à la société jusqu'au samedi 9 novembre 1974. Maître Maurice MASSART, syndic de l'entreprise après son dépôt de bilan se fait assister du cabinet COGEFI pour la gestion directe de l'exploitation, épaulant ainsi Jean LABAN dans sa tâche.

Un dossier est présenté, après autorisation du juge-commissaire le 3 septembre 1974 pour le recours aux crédits, au Crédit Industriel et Commercial (C.I.C.) qui accepte d'assurer le financement de MOREL & GATE S.A. avec un découvert maximum de un million cinq cent mille francs (francs courants) (c'est-à-dire 2.250.000 francs constants de 1938). Le 26 novembre 1974, le tribunal, suite à la requête présentée le 9 novembre 1974, autorise MOREL & GATE S.A. à poursuivre son activité afin de permettre à maître MASSART "de vérifier le passif et de déposer l'état des créances au greffe du tribunal de commerce, et le dépôt par le cabinet COGEFI d'un rapport sur les causes de l'état de cessation des paiements et de la définition des solutions possibles au redressement de l'exploitation, à l'apurement du passif et à la reprise de l'affaire"[xvi]. Un état des créances est donc dressé séparant les créanciers à titre privilégié (Trésor Public, ASSEDIC, URSSAF...) et les autres créanciers "à titre chirographaire" et est présenté au tribunal de commerce qui décide, par jugement du 17 janvier 1975, d'autoriser l'exploitation jusqu'au 28 février 1975. MOREL & GATE propose de régler les créanciers privilégiés dans un délai de quatre ans "de façon à permettre le remboursement des créanciers chirographaires à 100% sans intérêt dans un délai de 10 ans, dont deux années de franchise" pour les deux premiers exercices[xvii]. Le 28 février 1975, ces propositions sont acceptées par le tribunal de commerce de Rennes qui autorise donc la continuation de l'exploitation jusqu'au 30 juin 1975[xviii]. MOREL & GATE travaille donc toujours, la production passe même de 247.129 paires fabriquées en 1974 à 263.738 paires fabriquées en 1975 !

Mais l'entreprise n'a plus aucun capital, c'est une société sous perfusion qui survit des emprunts des banques : malgré un bénéfice net de 2.181.013 francs réalisés en 1975 (!!?), (francs constants 1938) les capitaux propres passent de - 184.018,215 francs en 1974 à - 4.844.632,804 francs en 1975 ! (francs 1938)

Quand au B.F.R., il est encore une fois négatif laissant apparaître une pénurie de clients, ce qui est d'ailleurs vérifié dans le compte rendu de la réunion du comité d'entreprise du 3 juin 1975 : "Probabilité de ventes jusqu'à fin août : Aucune réponse ne peut-être donnée à ce jour". MOREL & GATE décide donc de travailler en sous-traitance pour l'entreprise CHUPIN[xix].             L'entreprise travaille mais les stocks restent. Ajoutons à cela que la qualité du travail laisse de plus en plus à désirer et que les retours des clients ne se comptent plus. MOREL & GATE a donc de graves problèmes avec ses clients ; en plus, le règlement judiciaire permettant de geler les dettes et donc "de repartir à zéro"[xx] entraîne des relations de plus en plus difficiles avec ses fournisseurs. Ces relations se concrétisent par un manque de fournitures mais le comité d'entreprise nous affirme que "ce problème est ressenti par l'ensemble des fabricants"[xxi] (?!). Ce mauvais approvisionnement est tel qu'il va jusqu'à empêcher la création d'un planning.

            L'image de marque de l'entreprise n'existe plus.

            Le mercredi 6 août 1975, l'entreprise, en raison du blocage du compte de la société par le C.I.C. fait savoir aux ouvriers qu'elle n'est pas en mesure de distribuer les congés payés d'où la cessation de travail immédiate de 60% du personnel de la coupe et de la piqûre. Le 7 août 1975 ont lieu deux réunions : la première à Paris entre le directeur de la COGEFI et le C.I.C. ; elle se solde par un échec ; la seconde se passe dans l'usine où l'intersyndicale C.G.T./F.O./C.F.D.T. informe le personnel de l'usine de la situation. Après un vote à main levée, l'occupation des locaux est décidée jusqu'à l'échéance du 12 août, date à laquelle les mesures finales du concordat doivent être mises en application. Une délégation syndicale rencontre en vain le sous-préfet dans l'après-midi. Le 7 août, l'intersyndicale envoie plusieurs télex,[xxii] entre autres à monsieur SALLAN (COGEFI) qui annonce en réponse que "la banque (...) serait disposée à prolonger son concours au-delà du 12 août sur la base des plans financiers que nous lui avons remis, mais exige que nous assurions le contrôle intégral de l'entreprise" ce que la COGEFI est disposée à faire "dans l'intérêt général de cette entreprise et de tout son personnel". D'autre part, monsieur SALLAN annonce la paye intégrale des ouvriers et celle des cadres en fonction des nouvelles remises[xxiii]. Mais le devenir de l'entreprise est incertain : on apprend dans le télex de l'intersyndicale au ministre du travail que "l'entreprise ne dispose que d'un stock de matières premières permettant une continuation d'activité de 24 heures, les fournisseurs n'acceptant de livrer que contre paiement comptant, or, le C.I.C. a retiré son concours bancaire"[xxiv]. L'intersyndicale demande donc dans ses télex au préfet de région à Rennes et à monsieur de COMBRE, conseiller technique à la présidence de la République, une "bienveillante intervention d'urgence près des différents milieux ministériels afin (...d') éviter la fermeture de l'entreprise et sauvegarder le moyen d'existence des salariés(...)"[xxv]. L'occupation des locaux continue ainsi que les pourparlers, mais pour certains, l'entreprise est déjà morte : le 11 août 1975 arrive à l'usine une lettre d'une manufacture de chaussures de Fenetrange : "(...) nous avons pu apprendre que vous avez cessé la fabrication. (...) nous vous serions vivement reconnaissants de bien vouloir nous adresser dans les meilleurs délais la liste des machines que vous avez à vendre avec les prix correspondants (...)"[xxvi].

                        2) La période COGEFI.

                        Le lundi 11 août 1975, dans la matinée, se réunissent à Paris la COGEFI, la COGEFINEX, la F.N.I.C.F., le C.I.C. et le P.D.G. monsieur LABAN. Au terme de la réunion, monsieur LABAN remet sa démission et la COGEFINEX (cabinet de gestion lié à la COGEFI), représentée par monsieur DUBREUIL, se voit confier la lourde tâche de diriger l'entreprise. Dès lors, un télex destiné au directeur technique de l'entreprise MOREL & GATE, monsieur THINUS, arrive à Fougères annonçant que les banques accordent les moyens financiers.

            Le 12 août, monsieur MORIZOT, au nom de la COGEFINEX, annonce au comité d'entreprise et aux syndicats la paye des congés payés et le maintien du plein emploi. Il parle même déjà d'embaucher éventuellement à moyen terme !

Le découvert autorisé de MOREL & GATE passe de 1,5 millions à 2,2 millions (francs courants) pouvant être complété d'un prêt à court terme[xxvii]. La Direction fait dès lors une nouvelle demande de prêt de 2,5 millions au F.D.E.S., prêt qui lui est refusé une première fois (francs courants).

            La reprise du travail est votée par cent soixante dix neuf voix contre soixante-six (deux bulletins nuls) le 12 août 1975.

            La situation de MOREL & GATE S.A. n'est pas unique, beaucoup d'entreprises vont mal à Fougères à l'époque et les journaux relatent souvent des manifestations (manifestation du 28 mars 1975, du 10 septembre 1975...). La place CARNOT est même rebaptisée "place du Chômage"[xxviii].

            Les résultats de l'entreprise MOREL & GATE continuent à être "médiocres"[xxix] ; les estimations prévoient un chiffre de fin de tournée de 130.000 paires sur les 170.000 escomptées. De plus, "les prises de commandes des détaillants sont moyennes" et les clients reprochent aux "MOREGA" les retards de livraison "dus à des problèmes d'approvisionnement et au climat social du mois de septembre qui a eu pour résultat de faire baisser l'activité". Ajoutons à cela que la qualité des chaussures fabriquées est constamment remise en cause :

            Dès lors les annulations de commandes se multiplient. L'entreprise continue de travailler en sous-traitance : elle prend des commandes à l'entreprise MARCO mais faute de livraison des fournitures, elle ne peut effectuer le montage des chaussures. MARCO reprend donc ses commandes et confie 2200 paires à faire à l'entreprise J.B. MARTIN[xxx].

MOREL & GATE agonise, le comité d'entreprise du 22 octobre 1975 annonce un "absentéisme de 12% à 20% selon les services" ce qui amène l'entreprise à embaucher onze personnes en fabrication ![xxxi]

            Le compte d'exploitation du mois d'octobre 1975 se solde par un découvert de 1,7 millions (francs courants), 500.000 francs ont été remboursés ou C.I.C..[xxxii]

            A Fougères, l'ambiance est "explosive"[xxxiii] suite à "plus de mille licenciements prévus". Des manifestations dégénèrent, les gardes mobiles interviennent...[xxxiv]

            Mais chez MOREL & GATE, le chiffre d'affaires de 1975 est en baisse par rapport à l'année précédente. Le 24 janvier 1976, l'entreprise ne peut honorer la seconde échéance concordataire[xxxv]. Monsieur José BIDEGAIN, délégué général de la Fédération Nationale de l'Industrie de la Chaussure de France demande vainement l'aide de l'Etat[xxxvi].

            Mais le lundi 23 février 1976, le P.D.G. de MOREL & GATE S.A., monsieur DUBREUIL, dépose au greffe du tribunal de commerce de Rennes le bilan de l'entreprise. Dans l'après-midi, la mise en liquidation des biens de la société est décidée.

            Le mardi 2 mars 1976,[xxxvii] les deux cent soixante dix ouvriers de l'entreprise MOREL & GATE, les "MOREGA" comme on les appelle, quinze jours après les "REO" (ouvriers de l'usine REHAULT), vont chercher leurs lettres de licenciement à la poste puis se dirigent en cortège vers l'hôtel de ville. Une délégation est reçue par deux adjoints au maire. Après quoi l'un d'eux déclare aux ouvriers licenciés : "Des solutions sont en cours actuellement (...) en ce qui concerne une entreprise de cuir, la société LABELLE (...) susceptible de créer 30 à 37 emplois pour une période d'essai de six mois", et en ce qui concerne "une unité de maroquinerie qui pourrait employer une centaine de personnes (...)".

            Après avoir écouté, les "MOREGA" reprenaient le chemin de leur usine où leur prochaine assemblée  était fixée au lundi 8 mars .

            Auparavant, ils déclarèrent : "MERCI MONSIEUR".[xxxviii]

     La manufacture de chaussures MOREL & GATE s'éteint donc en 1976, après quatre-vingt-dix ans de rayonnement national et international. Les raisons de la liquidation de l'entreprise sont multiples, nous l'avons vu, il est difficile de dégager une raison dominante dans la succession des déboires qu'a subies l'entreprise particulièrement à partir de 1970.

            MOREL & GATE nous donne un exemple typique des difficultés que connaissent les entreprises françaises concernant les successions mal gérées. En effet, les deux dirigeants, messieurs MOREL & GATE sont restés très longtemps à la Direction de l'entreprise ; l'on peut en déduire qu'il n'a pas été facile, pour eux, de mettre fin, en quelque sorte à leurs propres vie, eux qui avaient passé leur vie entière dans l'usine ; même la transmission à leurs enfants n'a pas été facile. Les chefs d'entreprises connaissent bien le proverbe : "La première génération crée et développe le fonds, la deuxième le gère, la troisième le mange"[i]. La succession dans les entreprises familiales est toujours difficile ; Yvon GATTAZ, l'ancien président de la Confédération Nationale du Patronat Français (C.N.P.F.) a même déclaré : "Il y a deux sortes de patron, celui qui croit dans l'hérédité du génie et celui qui n'a pas d'enfants".

            L'histoire de MOREL & GATE nous montre un grave problème d'actualité puisque en France actuellement, "(...) de 10 à 12% des 50.000 sociétés qui changent de mains tous les ans (dont environ la moitié dans le cadre familial) ne passera pas le cap des trois années suivant la reprise[ii] (...)"...

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